▼概要
国内M&A件数は1985年比で約20倍に拡大し（出所：RECOF DATA）、年に1〜4件の中小規模案件を継続的に実行する「プログラマティックM&A」の実践企業はTSR+2.0%と最も高い株主リターンを生んでいます（出所：マッキンゼー「価値を創るM&A」）。一方で、事業ポートフォリオの見直しを「実施している」と答えた企業は28%にとどまり、これを課題と認識する投資家73%との間に45ポイントの差があります（出所：東京証券取引所）。持ち込み案件への受動対応から抜け出し、自社起点で案件を作るには、専任体制・投資基準・パイプライン管理の3点を、案件が動き出す前に整えておく必要があります。本資料では、体制の3類型と専任人数の目安、投資基準に定めるべき項目、外注費の相場と内製との損益分岐点までを、社内で判断できる粒度で整理しています。

▼本資料の主な内容
・M&Aプロセスの全体マップ
・M&Aプロセスにおける3つの誤解と構造的な理由
・M&A部署設立の6ステップと、12〜18ヶ月のロードマップ
・体制の3類型（経営企画内チーム型／独立部署型／役員直轄型）と、専任人数・年間検討件数の目安
・投資基準の整備手順（業種別のEV/EBITDA上限倍率の目安、リターン基準、見送り条件）
・プロアクティブ・ソーシングの実務（ロングリスト20〜100社から意向表明1社までの絞り込み）
・内製と外注を分ける4象限マトリクスとM&Aプロセス別の内製・外注の目安
・外注コストの相場（着手金・リテイナー・DD費用・成功報酬）と、内製との損益分岐点

▼こんな方におすすめ！
・M&Aを継続的に実行したいが、専門部署をどう立ち上げればよいか決めかねている経営企画・財務の方
・仲介・銀行からの持ち込み案件の対応に追われ、自社起点のソーシングに動けていない方
・投資基準や決裁権限が未整備のまま案件検討に入っており、「検討の遅延」と「高値掴み」の両方に不安がある方
・M&A業務のどこまでを内製し、どこから外注すべきかの線引きを決めたい方
・すでに買収実績はあるものの、経験が個人に残ったままで、組織の型になっていないと感じている方

※本資料は、2026年8月に開催したウェビナー（登壇：代表取締役 水野貴弘）の内容をもとに再構成しています。