▼概要
M&Aの成否は、クロージングの瞬間ではなく、その後の100日で決まります。しかし、初めてのPMIに直面した企業の多くが、担当者が兼務のまま動けない、統合の意思決定が先送りされる、月次の数字が上がってこない、キーマンが辞めるといったリスクを抱えています。そして、そのほとんどは「DDの段階で見ておけば防げたこと」です。DDとPMIが別の担当・別のプロセスとして分断されていると、引き継ぎのロスだけで100日の初動が2〜3ヶ月遅れます。PMIは、買ったあとに始まる仕事ではなく、買う前から始まっている仕事です。本資料では、上場企業のM&Aの現場でDDとPMIの双方を実行してきた立場から、初めてのPMIでつまずく典型的な5つの論点と、実務でそのまま使える「100日プランの型」を整理しています。

▼本資料の主な内容
・PMIの成否は、半分はDDの時点で決まっている
・PMIで最初に炎上する論点
・初めてのPMIでつまずく5つの点（誰がやるのか／決めきれない／数字が見えない／キーマン依存／距離）
・100日プランの型。Day0（クロージング当日）・30日・60日・100日で、何を決め、誰と何を握るか
・最初の30日は「変えないこと」を設計するという実務の作法
・PMIを前提に置いたとき、ビジネスDDのスコープはどう変わるか
・意向表明・基本合意の段階で握っておくべき前提

▼こんな方におすすめ！
・初めてのM&Aを検討中・進行中で、買収後の絵がまだ描けていない方
・PMIの実績が乏しく、何から手をつけるべきかを整理したい経営企画／経営者の方
・過去のM&Aで「思ったほどシナジーが出なかった」経験のある方
・DDは実施したが、その結果をPMIにどう接続するかが見えていない方
・100日プランを、一度テンプレートベースで整理しておきたい方

※本資料は、2026年9月17日に開催したウェビナー（登壇：代表取締役 水野貴弘）の内容をもとに構成しています。